ѕ≈–¬»„Ќјя ѕ–ќ‘—ќё«Ќјя
ќ–√јЌ»«ј÷»я ¬ ќјќ "√ј«"
ѕ–ќ‘—ќё«ј –јЅќ“Ќ» ќ¬
ј¬“ќћќЅ»Ћ№Ќќ√ќ » —≈Ћ№— ќ’ќ«я…—“¬≈ЌЌќ√ќ ћјЎ»Ќќ—“–ќ≈Ќ»я
–ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»»

я выбираю ѕрофсоюз!

ќЅ–јў≈Ќ»≈


ј ÷»я


”—ѕ≈’»


—ќ¬≈ўјЌ»я


ѕќ«ƒ–ј¬Ћя≈ћ


Ќјѕ»Ў»“≈ Ќјћ

ѕрофсоюзна€ ’–ќЌ» ј

      7 июн€ 2008 года состо€лась встреча профсоюзного актива с руководством ”правл€ющей компании Ђ√руппы √ј«ї - председателем правлени€ —.√.«анозиным, первым заместителем председател€ правлени€ ¬.Ќ.—орокиным и заместителем председател€ правлени€ Ц директором по персоналу я.я. опом.

 


    ѕредседатель правлени€ ќќќ Ђ”  Ђ√руппа √ј«ї —ергей √еоргиевич «анозин представил собравшимс€ представител€ми профсоюзов √ј«а, ѕј«а и  ќ¬–ќ¬÷а планы развити€ компании на 2008-2012 годы.

    Ђ√руппа √ј«ї на сегодн€шний день Ц это более 100 тыс€ч работающих, 17 площадок (в том числе и Ќижегородска€), 7 дивизиональных структур, разбитых по продуктовому принципу (ЂЋегковые автомобилиї, LCV, ЂЋегкие коммерческие автомобилиї, Ђ—троительно-дорожна€ техникаї, Ђјвтобусыї, Ђ√рузовые автомобилиї, Ђјвтокомпонентыї).

    ѕеред компанией стоит цель структурировать ее таким образом, чтобы она стала одним из мировых лидеров автомобильной промышленности. Ёто очень амбициозна€ цель, и она требует очень серьезных усилий, но мы на правильном пути. “ак, например, готовитс€ к запуску в конце июн€ ¬олга-—айбер. Ёто лини€ из пор€дка 300 роботов. Ёто практически безлюдное современное производство, в сварочном цеху будет работать всего 160 человек. ѕерва€ очередь Ц это выпуск 60 тыс. автомобилей в год, а втора€ очередь Ц это, возможно, уже 120 автомобилей в год.

 


    Ќеобходимо оптимальное количество работающих на производстве. –уководство компании и профсоюзный актив понимают, что с 1985 года по 2005 год зарегистрирована крайне низка€ рождаемость, поэтому с 2005 по 2025 год будет дефицит рабочей силы. ѕривлекать заемных рабочих Ц прошлый, увы, не положительный опыт. ќптимизаци€ Ц это не сокращение, это современна€ организаци€ производства.

    Ђћисси€ компании, - подчеркнул —.√.«анозин, - это производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиентам выгоду от приобретени€, благодар€ бескомпромиссному качеству, надежности и безупречности сервиса, обеспеченные высочайшей компетенцией персонала, поставщиков, партнеров, инновацией производства и продукцииї.

    ÷ель, сто€ща€ сегодн€ перед компанией, - к 2012 стать компанией мирового автомобилестроени€ с выручкой не менее $15 млдр. и рентабельностью не менее 10 % (в 2006 году выручка была всего $6,2 млрд.).

    ѕозициониру€ компанию на российском рынке автотехники, —ергей √еоргиевич отме≠тил значительные успехи холдинга. —егодн€ она зани≠мает второе место после ј¬“ќ¬ј«а и вполне способна обогнать его по итогам года текуще≠го.

    ќчень неплохие позиции √руппы по LCV и автобусам, несколько слабее - по спецтехнике и легковым автомобил€м.

    Ќо есть и проблемы, которые предстоит ре≠шить в короткие сроки. ќсновной продукт - Ђ√ј«ельї - воспринимаетс€ рынком как уже достаточно старый. ј вывод нового зат€нулс€. Ќе секрет, что падают продажи Ђ¬олгиї. ќдна≠ко компани€ располагает целым р€дом пер≠спективных проектов, которые уже запускаютс€ или будут запущены в бли≠жайшем буду≠щем.

    ¬месте с тем реализаци€ стратегии тре≠бует инвести≠ций. √руппа до 2012 года может позволить себе максимум 3 миллиарда дол≠ларов. Ётого €в≠но недостаточ≠но, чтобы развивать автокомпо≠нентную базу. Ќадо выбрать приоритеты. — учетом финан≠совой ситуации в компании при≠н€то решение, что самосто€тельно, за счет собственных средств будут развиватьс€ следующие направлени€: Ђјвтобусыї, Ђ—иловые агрегатыї и ключевые корпоратив≠ные проекты, в первую очередь - св€занные с продажами.

    »дет активный поиск партнеров, с помощью которых планируетс€ развивать такие продукты, как грузовые и легковые авто≠мобили, спецтехника. Ќа Ќижегородской площадке планируетс€ развитие “ехнопарка, куда вошло все, что не распределилось по дивизионам. Ёто с привлечением партнеров даст развитие автокомпонентов.

    ¬месте с увеличением объема продаж ста≠витс€ задача повышени€ стоимости самой компании. Ёто реально при условии продви≠жени€ двух проектов из числа основных: Ђ√ј«ель-3ї и ЂЋокализаци€ Ђћаксусаї.



    ¬ будущем в Ђ√руппе √ј«ї останутс€ только продуктовые дивизионы, которые сосредото≠чатс€ на ключевых компетенци€х компании: сварке, окраске и сборке. ¬се остальные тех≠нологические переделы будут переданы ƒи≠визиону Ђјвтокомпонентыї либо вообще их выведут из бизнеса √руппы, если дл€ их раз≠вити€ не найдутс€ внешние партнеры, способ≠ные вложить средства в эти проекты.

    ѕройдет реструктуризаци€ √руппы √ј« по стратегии Ђѕроизводи и покупайї. ¬ ƒивизионах останутс€ только основные производства (например, в продуктовых дивизионах - только сварка, окраска и сборка, а в дивизионе силовых установок Ц только двигатели). ¬се компонентные и заготовительные производства перейдут стратегическим партнерам, с которыми будут заключены договора о партнерстве.

     роме того, активно будет развиватьс€ инжинирингова€ компетенци€, в ее рамках создан ќ»÷ дл€ развити€ собственных продуктов.

    —ерьезное внимание удел€етс€ компанией блоку продаж и сервиса.  омпани€ не может больше рассчитывать на прежние конкурентные преимущества, от≠метил —.√.«анозин, которые состо€ли в деше≠вой рабочей силе, низкой цене продукта, на≠личии собственных энергоресурсов. “еперь противосто€ть конкуренции можно лишь зна≠нием и пониманием рыночных процессов, ме≠рами, способствующими продвижению това≠ров на рынке, увеличению объема продаж. ¬ первую очередь это касаетс€ работы фирмен≠ных дилерских центров, развити€ их компе≠тенций в обслуживании клиентов. ѕрин€то решение развивать собственные дилерские центры (сегодн€ Ц 75, к 2010г. будет около 150-200 центров), хот€ в насто€щее врем€ существует много сторонних дилеров, к услугам которых мы прибегаем.

    »дет работа по созданию корпоративного бренда, с которым √руппа √ј« будет позиционировать себ€ на рынке, при этом должны быть сохранены бренды вошедших в √руппу заводов.

    ƒл€ того чтобы производить лучшее авто необходимо пересмотреть систему качества, основы которой закладывались 30-40 лет назад. —ледует помнить, что в то врем€ мы были на рынке одни, а теперь потребителю есть, с чем сравнивать, и это сравнение пока не в нашу пользу. –амками страте≠гии предусмотрено совершенствование сис≠темы менеджмента качества с позиций соответстви€ его уровн€ специальным требовани≠€м, прин€тым в автомобильной промышлен≠ности, международным стандартам качества ISO/TS 16949, а также системе корпоративных требований. Ђћы должны кардинально изме≠нить отношение к качеству нашей продукцииї, - за€вил председатель правлени€ √руппы.

    ¬ руках компании сегодн€ есть уникальный инструмент управлени€ производством Ц производ≠ственна€ система Ђ√руппы √ј«ї, котора€ позвол€ет заинтересовать людей в работе, позвол€ет при небольших затратах иметь все механизмы дл€ решени€ производственных проблем. ¬ производствах, где внедрена Ђѕ— √ј«ї в 2-3 раза увеличена производительность труда.

      минусам компании относитс€ некоторое отставание в области информационных технологий, что тормозит развитие компании. ¬ дальнейшем этому вопросу также будет удел€тьс€ значительное внимание.

    ќтдельно сделан акцент на централизации и модернизации стратегии закупок. Ќеобходимо уйти от тендеров и перейти к системным соглашени€м. Ёто сложно. Ќо построить такую систему вполне реально. Ќеобходимо не только учитьс€ сами, но и учить поставщиков, чтобы быть уверенными в них и качестве их продукции. ќни теперь будут централизованы, как прин€то у всех ведущих мировых компаний. ѕри условии положительной оценки с поставщиками будут заключатьс€ стратегические соглашени€ на продолжитель≠ный срок, и они сами начнут поставл€ть свою продукцию на предпри€ти€ компании-партне≠ра, нес€ полную ответственность за качество поставок.

    —оставной частью общей стратегии разви≠ти€ компании €вл€етс€ работа с персоналом. ¬ компании создан корпоративный университет, который готов к использованию самых совре≠менных обучающих программ, дл€ каждой ка≠тегории работников, начина€ с оператора и конча€ руководителем завода.

    ¬ отношении развити€ персонала у управл€ющей компании так же серьезные планы. Ќеоднократно —.√.«анозин, выступа€ перед коллективами, говорил, и повторил снова, что все входит в зону интересов компании: и быт работника, и его здоровье, и его семь€, школы и детсады, куда ход€т его дети, и рабочее место, и транспорт, который доставл€ет его на работу. ќт морального и физического состо€ни€ рабочих зависит, кака€ будет создана команда, как она будет работать, как будет развиватьс€ производство.

     Ђћы сделаем √руппу √ј« одной из самых лучший компаний в мире, но без поддержки коллектива и профсоюзного актива не обойтисьї, - завершил свой выступление —.√.«анозин.

 


    Ќе менее интересным и насыщенным было выступление первого заместител€ правлени€ по развитию де€тельности холдинга ¬адима Ќиколаевича —орокина, который считает, что Ђне возможно улучшить то, что нельз€ измеритьї.

    ¬ подтверждение своим словам он привел много примеров поступлени€ отчетов и неточной, а зачастую и неверной информации о дефектах и качестве выпускаемой продукции, которые пишутс€ по старинке по принципу Ђ ак надої, а не Ђ ак естьї. — этим компании предстоит еще очень долго и серьезно боротьс€. Ќужно отходить от Ђправильныхї и Ђкрасивыхї отчетов, это мешает. Ђѕр€тать недостатки и стыдитьс€ их Ц это дорога в никудаї, - считает ¬.Ќ.—орокин.

    ≈сть еще одна интересна€ тенденци€, требующа€ осмыслени€ и адекватной реакции. Ќесоответстви€ автотехники, выпускаемой на нижегородской площадке √руппы, вы€вл€ютс€ в начале ее эксплуатации. „ем больше пробег автомобил€, тем меньше новых дефектов обнаруживаетс€. ¬ норме должно быть наоборот. Ќо о чем это свидетель≠ствует? ќ том, уверен ¬.Ќ.—орокин, что в принципе наши автомобили очень неплохие, надо лишь исключить в комплектации Ђсомнитель≠ныеї детали и узлы и научитьс€ качественно их собирать.

    ћы должны сегодн€ покупать у поставщиков не образец детали (он, конечно, идеален, сверкает и блестит, соответствует всем требовани€м), мы должны покупать стабильный контролируемый процесс, чтобы быть уверенными в качестве второй, дес€той, тыс€чной детали.

    ¬ насто€щее врем€ в компании разработано более 10 проектов, направленных на повыше≠ние качества, уровн€ обслуживани€ клиентов. “ем не менее, ситуаци€, по словам ¬адима Ќи≠колаевича, остаетс€ сложной, и одномо≠ментно данную проблему решить нельз€. ѕрежде всего, нужно научитьс€ контролировать качество входных материалов.

    ѕодготовлена и утверждена на —овете директоров стратеги€ преобразовани€ ќќќ Ђ“«  √ј«ї, чтобы решать две задачи: перва€ Ц поиск поставщика, втора€ Ц оценка поставщика.

    ¬ этом ќќќ Ђ“оргово-закупочна€ компани€ √ј«ї ценную помощь оказывает авторитетный партнер √руппы, имеющий солидный опыт в этих во≠просах, - компани€ Ђћагнаї. —уществует договоренность, что они обучат директоров наших заводов, дивизионов и директоров по качеству.

    ќчень жесткий контроль необходим и за про≠цессами механообработки и пор€дком допус≠ков. ѕланирует≠с€ обучение работников всем этим тонкост€м. ¬ качестве наиболее подход€щих площадок дл€ такой учебы рассматриваютс€ производ≠ство коробок скоростей ќќќ ЂЌижегородские моторыї и завод автомобильных агрегатов.

    ¬ажным направлением работы компании над качеством продукции ¬.Ќ.—орокин считает сбор и анализ претензий, поступающих от по≠требителей.

    ƒополн€€ —.√.«анозина, ¬адим Ќиколаевич остановилс€ на проблеме не достаточно развитых в компании информационных технологий. Ќет корпоративного сайта, не собираетс€ информаци€ о рынках, нет сети между регионами, нет сети с информацией, доступной дилерам, партнерам, клиентам. Ќужна едина€ корпоративна€ газета с новост€ми всех заводов √руппы, рассказывающа€ о достижени€х, лучшем опыте, передовиках производств. Ќеобходим красивый корпоративный ежеквартальный журнал, чтобы правительство, например, знало, что активно и прогрессивно работаем, что у нас есть свои победы.

    Ђ¬переди много работы, - сказал он в заклю≠чение, Ц необходимо определ€ть ошибки, находить дефекты, обучать поставщиков и наш персоналї и передал эстафету заместителю председател€ правлени€ Ц директору по персоналу якову яковлевичу  опу.

    ¬ начале своего выступлени€ яков яковлевич отметил, что английский €зык стал одним из самых важных факторов общени€, стоит активнее изучать английский €зык и взрослым, и дет€м, потому что это €зык общени€ в бизнесе. Ќужно понимать все англо€зычные слова.

 


    я.я. оп рассказал о разработанной с целью развити€, продвижени€ и удержани€ кадров единой стратегии управлени€ персоналом, котора€ подразумевает принципы открытости, прозрачности, надежности, социального партнерства с клиентами, сотруд≠никами, акционерами.

    ќткрытость предполагает свободный доступ к информации о ваканси€х, имеющихс€ в компании, а значит, и о возможност€х роста дл€ каждого. ѕрозрачность означает понимание методик и инструментов кадровой работы. Ќадежность основываетс€ на партнерских отношени€х между всеми участниками произ≠водственного процесса. Ќа принципах социаль≠ного партнерства обеспечиваютс€ дол≠госрочные конкурентные преимущества дл€ достижени€ устойчиво высоких показателей по созданию добавленной стоимости.

    √руппа √ј« сегодн€ Ц это 113972 человека, огромный трудовой коллектив, где ра≠ботники различаютс€ лишь по уровню ответст≠венности, которую они берут на себ€ при на≠значении на ту или иную должность. —редний возраст сотрудников компании - 38 лет, близок к оптимальному. —редн€€ зарплата еще несколько отстает от сред≠ней в отрасли. Ќеуправл€ема€ текучесть персонала - 12-20 процентов.

    ¬ течение года около 20 тыс€ч человек проход€т через найм и увольнение. Ёто колоссальные невосполни≠мые затраты, по самым скромным подсчетам - пор€дка 20 млн. рублей в год. ј человек, прин€тый на работу и не обученный, например, производственной системе, своим прихо≠дом может ее разрушить. ќн долго разбираетс€ в ситуации, снижает общий показатель произво≠дительности труда и т.д. Ќужно научитьс€ удерживать людей. ѕон€ть и искоренить причины этой текучести.  омпани€ развиваетс€ в услови€х высоко≠конкурентной среды, кадрового голода в –ос≠сии, ограниченных собственных ресурсов. — учетом этих обсто€тельств в политике управ≠лени€ персоналом должны быть четко пропи≠саны направлени€, касающиес€ оплаты труда и мотиваций, привлечени€ и найма, обучени€ и развити€.

    ¬ апреле текущего года компанией прин€т проект развити€ персонала, который в свою очередь содержит 32 программы. ¬ итоге все это должно обеспечить командную ориента≠цию работников, открытые коммуникативные св€зи, ориентированность персонала компа≠нии на потребител€ ее продуктов, нацелен≠ность на реализацию стратегии и посто€нное повышение профессионализма.

     омплексное решение развити€ персонала складываетс€ из привлечени€ и найма персонала, обучени€ и управлени€ знани€ми, мотивации, оценки результатов де€тельности, оплаты, преемственности, безопасных условий труда, клиентоориентированности, управлени€ численностью, социальной политики. ¬ социальном плане у нас есть хороша€ поликлиника с профессиональным персоналом, которые обслуживают ежегодно 26 тыс. человек. ” нас есть 56 столовых, с достаточно качественным и разнообразным ассортиментом предлагаемых блюд, чего практически нет в частных малых компани€х.

    √овор€ о преемственности, я.я. оп подчеркнул, что предложени€ вакансий должны быть сначала внутри предпри€тии, бывают ситуации, когда человека выучили, подготовили, но он не видит перспектив и уходит. “акого быть не должно!

    ¬ажна€ роль в достижении этих целей отве≠дена созданному недавно на базе учебного центра ќјќ Ђ√ј«ї  орпоративному универси≠тету. ¬ его состав включены профессиональное обучение на базе учебного центра рабочим специальност€м, обучение ѕроизводственной системе √ј«, ЂЎкола лидерстваї, ЂЎкола качестваї, ЂЅизнес-школаї.  орпоративный университет - это не простое соединение потенциала учебного центра и производственных площа≠док в разных ƒивизионах, он откроет доступ к сертифицирован≠ным знани€м, оттачивать теоретические знани€ работники смогут на созданных эталонных участках.

    ѕройд€ курс в этом учебном за≠ведении, человек сможет получить стандарт≠ный набор знаний, необходимых ему дл€ вы≠полнени€ должностных об€занностей в соот≠ветствии с новыми требовани€ми. ¬ насто€≠щее врем€ идет разработка всех учебных мо≠дулей и технологий обучени€. «нани€, которые даст  орпоративный университет, будут едины.

    „ем более обученным становитс€ человек, тем он становитс€ Ђдорожеї. » жаль, если этот Ђдорогойї нам во всех отношени€х человек уйдет в другую компанию. Ќужно сделать все, чтобы они остались. ƒл€ этого мы рассказываем, куда движетс€ компани€, на это настроена вс€ программа единой стратегии управлени€ персоналом.

    ¬ завершении встречи представители ”  Ђ√руппа √ј«ї ответили на вопросы профактива.




работы


¬ыставка
¬ыставка
¬ыставка
¬ыставка

 арта сайта

" јЌ» ”Ћџ"
√рафик заездов

ќзнакомитьс€

ќзнакомитьс€


© ѕервична€ профсоюзна€ организаци€ в ќјќ "√ј«" (2005-2017)